Diese Seite beschreibt das Subscription-Modell (bzw. Abo-Modell) als gesamtes Geschäftsmodell und nicht nur als Umsatzmodell.
Auf den ersten Blick sind Abo-Modelle lediglich ein Weg, um Umsatz zu generieren – also ein Umsatzmodell. Da sich durch dieses Umsatzmodell allerdings relevante Bereiche eines Unternehmens maßgeblich verändern müssen, sollten Abomodelle als gesamte Geschäftsmodelle angesehen werden.
Wodurch wird das Abo-Modell beflügelt?
Das Abo-Modell hat sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten oft als attraktivere Alternative zum „klassischen“ Geschäftsmodell herausgestellt. Bei klassischen Geschäftsmodellen wurde ein fertiges Produkt einmalig verkauft. Das Hauptaugenmerk lag dabei auf hohen Stückzahlen. Langfristig führte das Geschäftsmodell meist zu geringen Margen und in Folge dessen zu Kostensenkungen.
Kundenfokus – Outcome statt Output
Heutzutage steht der Kunde stärker im Mittelpunkt als je zuvor. Das liegt unter anderem daran, dass der Kunde eine sehr große Auswahl an Alternativen hat, für die er sein Geld ausgeben kann. Das Abo-Modell leistet bei einer solch großen Auswahl Abhilfe. Es ermöglicht den Kunden keine größeren Ausgaben zu tätigen, um Dinge zu besitzen, sondern je nach Bedarf flexibel zu zahlen. Kundenfokus bedeutet bei Abo-Modellen das Ergebnis des Produkts als Ziel zu haben und nicht dessen Verkauf. Daher kommt auch die häufig gehörte Phrase:
- „Keiner will mehr was besitzen.“
- „Outcome statt output.“
Ein tolles Beispiel hierzu liefert ein Satz von Netflix-CEO Reed Hastings: „Sleep is our competition. (Schlaf ist unser Wettbewerb.)“ Damit verdeutlicht Hastings, dass es beim Abo-Modell nicht damit getan ist, einen Kunden zu gewinnen, sondern diesen langfristig zu befriedigen. Um das zu tun, muss das Angebot logischerweise regelmäßig genutzt werden. Ansonsten ist der Absprung des Kunden nicht weit. Je mehr ein Netflix-Kunde also das Angebot nutzt, desto größer ist der Outcome und somit die wiederkehrende Kaufbereitschaft.
Abo-Modelle, die eine langfristige Mindestlaufzeit haben agieren allerdings noch wie ein klassisches Unternehmen. Nach dem Verkauf des unzeitgemäßen langen Vertrages scheint die Arbeit hier oft getan zu sein. Negativbeispiel hierzu sind einige Mobilfunkanbieter.
Die Last des Besitzens
Wie oben bereits erläutert hat das Besitzen den Zweck, ein gewisses Outcome zu erzielen. Für dieses Outcome möchten Kunden einen möglichst geringen Aufwand haben. Das Besitzen eines Produkts wird zunehmend unattraktiver, da es dabei nicht einfach ist, den Aufwand gering zu halten. Das hat verschiedene Gründe:
- Höherer Anschaffungspreis
- Risiko des Nicht-Nutzens (bzw. nicht benötigen) –> fehlende Flexibiltät
- Wertverlust der Anschaffung (vor allem bei Neuwägen)
- Risiko von Schäden oder Verlust
- Aufwand für Pflege und Reparatur
IoT
Das Internet der Dinge verspricht ein riesiges Potenzial an Vernetzung und Datengewinnung. Dadurch werden rücken Dienstleistungen noch stärker in den Fokus. Wo früher ein Produkt verkauft wurde, wird heute das Outcome verkauft, das das Produkt liefert. Das wird von IoT ermöglicht.
Wo findet die Subscription-Revolution statt?
Typische Abo-Modelle sind Mobilfunkverträge und Zeitungsabos. Heutzutage gibt es allerdings zunehmend Abo-Modelle in den verschiedensten Bereichen:
Mobilität
Mobilität wird zunehmend als Gesamtkonzept gesehen, bei dem ein Abo-Modell unerlässlich ist. Auch wenn einige innovative Mobilitätsdienstleistungen (Uber, Car2Go etc.) ihren Umsatz nicht per Abos generieren, werden diese als Abo-Modelle angesehen, da sie den Kunden dazu bringen sich beim Dienst anzumelden und diesen flexibel zu nutzen.
Autoindustrie
Obwohl die Automobilindustrie im Allgemeinen zur Mobilität zählt, gilt es diese hier einzeln zu nennen. Das liegt am Beispiel von Porsche. Porsche erkannte, dass neben Mobilität auch Status und Spaß ein relevantes Outcome ihrer Kunden sind. Diesen Outcome erfüllt Porsche flexibel mit einem Abo-Modell, das in Atlanta angeboten wird.
Apple as a Service
Apple bietet parallel zum iPhone Begleitprodukte an (z.B. iTunes Music, Reparaturservice und Ersatzteile). Das ist ein Szenario für Apple das Tzuo in seinem Buch Subsribed beschreibt (vgl. Tzuo, Tien 2018: S. 26-28). Für Apple wird dabei zunehmend interessanter, wie viel Lifetime-Value ein Kunde hat. Das bedeutet, dass Apple sich eher dafür interessiert, wie viel ein Kunde über seinen gesamten Lebenszyklus wert ist, statt nur wie viel iPhones sie verkaufen (vgl. Tzuo Tien 2018: S. 27). Somit geht Apple jetzt schon stärker Richtung Abo-Modell. Und wer weiß: Warum soll es kein „Apple Premium Abo“ geben? 50€ pro Monat bezahlen und dafür immer das neueste iPhone haben, freies Auswahl in iTunes und kostenloser Service.
Fender
Im klassischen Geschäftsmodell von Fender wurden Gitarren einmalig verkauft. Das Problem hierbei war, dass 90% der Käufer schnell aufhörten mit dem Spielen. Diese Käufer werden wahrscheinlich keine wiederkehrenden Kunden. Um das Problem zu lösen, setzt Fender auf ein Abo-Modell. Dieses bezieht sich auf einen digitalen Service, den Fender um die Gitarre gebaut hat. Dieser Service ist ein Online-Video-Kurs. Dadurch hatte Fender gleich zwei Vorteile: 1.: Kunden blieben dran und waren bereit wiederkehrend Umsatz zu schaffen. Und 2.: Fender konnte aus den neu-gewonnenen Daten Service und Produkte verbessern (vgl. Tzuo Tien 2018: S. 30-32).
Starbucks
Mit der Starbucks ID kann Kaffeetrinkern ein angenehmerer Service geboten werden.
Veränderungen im Geschäftsmodell
Marketing
- Place: Abo-Modelle werden häufig über die gleichen Channels vertrieben wie klassische Produkte.
- Promotion: Mit zunehmender Vernetzung wird auch die Promotion innovativer. Ein Beispiel ist Amazon Echo.
- Product: Im Abo-Modell können viele Pakete angeboten werden. Das bedeutet, es gibt eine hohe Anzahl an Kombinationen aus den verschiedenen Produkten und Services. Die Lean-Startup-Methode bietet Hilfe, um das optimale Paket iterativ zu finden.
- Price: Auch bei der Bepreisung gilt es parallel zu den Produkttests, iterativ herauszufinden, was die optimale Kombination ist. Die typischen Möglichkeiten zum Bepreisen sind: All-Inclussive (Flatrate), Stufenweise (Silver, Gold, Premium) oder verbrauchsorientiert.
Vertrieb
Im Abo-Modell steht der Lifetime-Value eines Kunden über dem Gewinn möglichst vieler neuer Kunden. Der Vertrieb hat nun eine ganz neue Aufgabe. Auch er muss nämlich langfristig Nutzen schaffen. Ein Verkauf soll nicht mehr bedeuten, dass ein Vertriebler eine Provision bekommt, egal wie hoch der Lifetime-Value ist. Somit wird aus dem Vertrieb zunehmend eine Abteilung, die auch für die durchgehende Kundenzufriedenheit verantwortlich ist.
Nachdem die ersten Kunden akquiriert wurden, hat der Vertrieb nicht mehr nur die Aufgabe, neue Kunden zu akquirieren. Von da an kommen weitere Aufgaben dazu:
- Churn Rate (Absprungrate) minimieren
- Cross-Sells erzielen
- Up-Sells erzielen
Entwicklung
In Abo-Modellen arbeitet die Entwicklung mit agilen Methoden wie Lean Startup. Hier wird kontinuierlich Nutzen für den Kunden geschaffen. Deshalb entwickeln Abo-Unternehmen nicht nur kontinuierlich, sondern sie liefern auch kontinuierlich aus. Diese iterative und inkrementelle Entwicklung und Auslieferung ist ein Kernmerkmal des agilen Arbeitens.
Finanzen
Der wiederkehrende Umsatz stellt auch manche Rechnungsweisen im Finanzbereich auf den Kopf. Aus diesem Grund verwendet das Unternehmen Zuora – ein Pionier in der Forschung von Abo-Modellen – eine neuartige Ergebnisrechnung (vgl. Tzuo Tien 2018: S. 26-28):
Annual Recurring Revenue – Churn + Annual Contract Value = Annual Recurring Revenue (n+1)
IT
Auch die IT sieht sich neuen Prozessen konfrontiert. Viele IT-Systeme sind für klassische Geschäftsmodelle ausgelegt: Einmal-Verkauf, keine zyklisch wiederkehrenden Kunden usw.
Change
Um vom klassischen Geschäftsmodell zum Abo-Modell zu wechseln, sind die bekannten Change-Prozesse zu beachten. Das bedeutet vor allem die Kultur und die Prozesse, gleichmäßig in den Wandel einzubeziehen. Darauf geht dieser Artikel nicht weiter ein.
Die finanziellen Auswirkungen beschreibt Tien Tzuo in seinem Buch Subscribed so:
Status Quo: Die Kosten sind niedrig und der Umsatz liegt darüber. –> Gewinn
Change: Die Kosten steigen (stark) an und der Umsatz sinkt. –> Verlust
Nach dem Change: Die Kosten sind niedrig und der Umsatz stärker als vor dem Change. –> (höherer) Gewinn
Quellen
Tzuo, Tien 2018: Subscribed, Penguin Random House, Milton Keynes, 2018.
https://www.fastcompany.com/40491939/netflix-ceo-reed-hastings-sleep-is-our-competition
